دانش تصمیم گیری در مدیریت منابع انسانی

مدیریت نیروی انسانی در قرن بیست و یکم سمت و سوی تازه ای یافته است. تجربه دهه های آخر قرن گذشته نشان داد که در محیط کار پویا و دینامیک فعلی، برای ایجاد و حفظ توان رقابتی هر شرکت یا سازمان باید بتواند نخبگان را جذب و به مدیریت توانایی های ایشان بپردازد. کلماتی مانند دانش، نخبگی، خلاقیت، تفکر، توانایی و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدیر موفق قرن حاضر یافت می شوند.
ارزش شرکت ها و سازمان های کنونی دیگر تنها به دارایی ها و اموال منقول آن ها محدود نمی شود. در دنیایی که اقتصاد مبتنی بر دانش در آن حکمرانی می کند. سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی هر شرکت و سازمان نیز اهمیتی مضاعف می یابد به نحوی که موفق ترین شرکت ها در بازار بورس، شرکت هایی با سرمایه فکری (Intellectual Capital) و سرمایه انسانی (Human Capital) بزرگ هستند زیرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرایط حاکم بر بازار، شرکت هایی که بر مبنی نظام نخبه سالاری و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند می توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad 2002) دیگر نمی توان به بهترین بودن در یک زمینه کاری بسنده کرد، کمپانی های قرن بیست و یکم نیاز دارند که بتوانند مزیت رقابتی خود را حفظ و افزایش دهند و این جز با افزایش سرمایه اجتماعی، توجه به گرایش های بازار و نخبگی میسر نخواهد بود و لذا مدیریت نخبگان به عنوان ابزاری راهبردی در دستان مدیران قرن جدید محسوب می شود.
هر علم و راهبرد مدیریتی نیاز به معیارهای سنجش و روش های تصمیم گیری دارد. به عنوان مثال در مدیریت منابع مالی از روش های سنجش حسابداری و روش های تصمیم گیری مالی استفاده می شود. اما در مورد مدیریت منابع انسانی متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمی کماکان روش تصمیم گیری موثری طراحی نشده است. در این مقاله به معرفی دانش تصمیم گیری در منابع انسانی تحت عنوان نخبگی (Talentship) می پردازیم.

دانش تصمیم گیری به چهارچوبی منطقی، قابل اعتماد و یکنواخت اطلاق می شود که تصمیم گیری در مورد یک منبع (مثلا نیروی انسانی) را تسهیل می کند. دانش تصمیم گیری مجموعه ای از دستورالعمل های سخت گیرانه نیست بلکه نظامی برای شناسایی، راهنمایی، آنالیز و بهبود تصمیم گیری های مهم است (Boudreau & Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصمیم گیری در مورد منابع مالی از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده می کند که در اوائل قرن بیستم طراحی شد. این مدل بر خلاف مدل های پیشین که تنها مبتنی بر سود بودند، با استفاده از ابزارهای حسابداری، منابع مالی را بین بخش های مختلف شرکت توزیع می کند. این مدل نه تنها می تواند میزان سوددهی واحد های مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه می تواند تا در کل شرکت میزان بازگشت سرمایه را بدون این که میزان سوددهی را تغییر عمده ای دهد افزایش دهد زیرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالی به بخش هایی که بالاترین نرخ برگشت سرمایه (و نه الزاما بالاترین نرخ سوددهی) را دارند، بهترین راه برای رسیدن به موفقیت مالی است. در مورد بازاریابی نیز در قرن بیستم، رویکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روی مشتریان با بیشترین میزان خرید به مشتریان با بیشترین تاثیر بر روی توان رقابتی شرکت منحرف کرده است. این دو مورد نقش "دیدگاه های آموزشی" را برای دیگر حیطه های مدیریتی ایفا می کنند (Tichy 1998). دانش تصمیم گیری معیار سنجش را تنها نتیجه یک تصمیم نمی داند بلکه روش تصمیم گیری و پروسه به نتیجه رسیدن آن تصمیم را نیز مورد سنجش قرار می دهد و به این ترتیب، دانش تصمیم گیری نه تنها به تصمیمات بهتری در سازمان یا شرکت منجر خواهد شد بلکه معیارهای سنجش جامع تری را نیز در اختیار مدیران قرار می دهد. در قرن بیست و یکم بیش از هر زمان دیگری احساس نیاز به دانش تصمیم گیری جامعی در امر مدیریت منابع انسانی می شود و مدل نخبگی (Talentship Model) نشان داده است که می تواند ابزار فوق العاده موثری در این امر باشد. دانش تصمیم گیری تنها ابزاری در دست مدیر نیروی انسانی نیست. داده ها و اطلاعاتی که از این مدل به دست می آیند می توانند کلیه سطوح شرکت به سمت استعدادیابی، نخبه محوری و نخبه پروری پیش ببرند. 
مدل نخبگی در یک کلام مدیریت منابع انسانی را از مدیریت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انسانی به نظام پشتیبانی تصمیمات مبتنی بر نخبگی تبدیل می کند. 
تفاوت عمده معیارهای سنجش مالی با معیارهای سنجش نخبگی در این است که معیار های مالی چه بر وفق مراد مدیران باشند چه نباشند از چنان رابطه ریاضی و منطقی با خروجی های سازمان یا شرکت پیروی می کنند که مدیران جز پذیرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معیارهای سنجش نخبگی این رابطه منطقی در برابر تاثیر عوامل فردی و اجتماعی رنگ می بازد و بنابراین مدیران اغلب از پذیرفتن یافته های چنین معیارهای سنجشی سر باز می زنند. لذا وظیفه مدل نخبگی، بهبود تصمیم گیری با پر رنگ تر کردن جزء منطقی و ریاضی معیارهای سنجش نخبگی است. (Boudreau & Ramstad 2002) به عبارت دیگر معیار سنجش باید بتواند به طور مشخص رابطه سیاست های نخبه سالار را با خروجی های سازمان یا شرکت نشان دهد. مدل نخبگی باید بتواند به این سوال پاسخ دهد: "نخبگان برای شرکت چه می کنند؟" 
به عنوان مثال کمپانی فروشگاه های زنجیره ای SEARS در ایالات متحده در انتهای قرن گذشته مدل ساده ای از نخبگی تحت عنوان زنجیره ارزشی فروشی (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معیارهای ارزشی، اخلاقی، رفتاری و عملکردی مبتنی بر استعداد و نخبگی توانستند محیط کار مناسب تری برای کارمندان خود به وجود بیاورند که این منجر شد تا محیط خرید مناسب تری برای مشتریان به وجود آید که این خود تاثیر عمده ای در موفقیت کمپانی SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn 1998).
بودرو و رامستاد در 1999 برای مدل نخبگی چهارچوبی را معرفی کردند که از آن تحت عنوان HC Bridge Framework یاد می شود (شکل یک) در این مدل معیار های سنجش در سه دسته کلی طبقه بندی شده اند که شامل تاثیر، کارآیی و کارآمدی (Impact, Effectiveness, Efficiency) می شوند. این دسته توسط تعدادی عامل به یکدیگر متصل می شوند که این عوامل از توده نخبگان (Talent Pool) شرکت تا مزیت راهبردی پایدار (Sustainable Strategic Advantage) را در بر می گیرد. این مدل به خوبی توانسته است تاثیر سیاست ها و راهبرد های مبتنی بر نخبگی را بر خروجی نهایی شرکت و یا در حقیقت مزیت راهبردی پایدار شرکت نشان دهد و به همین خاطر به ابزاری موثر در چانه زنی با مدیران سطح بالا بر سر ضرورت به کارگیری نخبگان در بدنه شرکت ها و سازمان ها تبدیل شده است (Boudreau, Dunford & Ramstad 2001).

در مقوله تاثیر (Impact) این مدل تنها به این سوال جواب نمی دهد که " نخبگان برای شرکت چه می کنند؟" بلکه یک گام فراتر رفته و به سوالاتی از قبیل "چه تفاوتی در خروجی های شرکت وجود خواهد داشت اگر به جای افراد با عملکرد معمولی از افرادی با عملکرد استثنایی (نخبگان) استفاده شود؟" جواب خواهد داد. در حقیقت مدل HC Bridge مسئولیت ها و موقعیت های حیاتی (Pivotal roles) در یک شرکت را مشخص می کند؛ مسئولیت هایی که بهتر است به عهده یک فرد نخبه باشند.
در مقوله کارآیی (Effectiveness) به مواردی مانند رابطه راهبردهای مدیریت نیروی انسانی و توده نخبگان پرداخته می شود یعنی به عنوان مثال تاثیر یک راهبرد تشویقی (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجیده می شود. در حقیقت کارآیی به تاثیر مدیریت منابع انسانی بر جذب، ارتقا و انگیزه بخشی به نخبگان می پردازد. از طرف دیگر کارآمدی (Efficiency) نتیجه و کیفیت راهبردهای مدیریت نیروی انسانی را بر اساس منابعی که صرف می شود می سنجد. به عبارت دیگر کارآمدی اجازه می دهد تا با بهبود پروسه های نیروی انسانی، با صرف کمترین هزینه بیشترین تاثیر را ایفا کنیم.
این مدل با ترکیب سه دسته تاثیر، کارآیی و کارآمدی جایگزین مناسبی برای معیارهای سنجش قبلی در امر منابع انسانی می باشد. یکی از مهمترین معیارهای قدیمی، اندکس و میزان سرمایه انسانی (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معیاری برای توسعه یافتگی یک کشور محسوب می شود، اما این اندکس از محدودیت های مهمی برخوردار است که بسیاری از آن ها در مدل نخبگی رفع شده اند. مدل نخبگی را می توان حتی در سطح ملی به کار برد و به این ترتیب معیاری مناسب برای توسعه یافتگی یک کشور بر اساس منابع نیروی انسانی و مهمتر از ظرفیت های نخبگی آن کشور می توان به دست آورد.
به طور خلاصه، مدیریت منابع انسانی که بر مدل نخبگی مبتنی باشد تنها به سنجش تاثیر اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمی پردازد. این مدل ابزاری است که قبل از هر تصمیم تاثیر آن را پیش بینی کنیم. این مدل با این که بر شناسایی، رشد و به کارگیری نخبگان تاکید دارد، اما در حقیقت ابزاری است در دست سازمان، شرکت و یا کشور برای پیشرفت و حفظ مزیت رقابتی. این مدل با شناسایی موقعیت هایی که نیاز به استعداد ها و توانایی خارق العاده دارند و پیدا کردن افرادی که بتوانند در این موقعیت ها قرار گیرند، باعث می شود تا چرخ دنده های سازمانی به بهترین و کارآمدترین وجه بچرخند.

* فوق لیسانس رشته مهندسی بیومتریال دانشگاه امیرکبیر